PHÁT TRIỂN CHUỖI GIÁ TRỊ SẢN PHẨM NHẰM GIA TĂNG XUẤT KHẨU HOA ĐÀ LẠT

 

Th.S  Đỗ Đức Khả - Phạm Thế Tri

Khoa kinh tế - Đại học QG TP.HCM

 

ĐẶT VẤN ĐỀ

Trong nền kinh tế toàn cầu hóa và cạnh tranh, mỗi một doanh nghiệp, địa phương và quốc gia cần phải xác định cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Để tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững, yếu tố then chốt chính là tạo ra được một chuỗi giá trị gia tăng cho sản phẩm.

Ngày nay, những lợi thế về các nguồn lực đầu vào như kỹ thuật - công nghệ, khả năng sản xuất, nguồn vốn, nhân công, v.v. chỉ là tương đối, dễ bắt chước, không tạo ra được lợi thế bền vững. Michael Porter, một chuyên gia hàng đầu về lý thuyết cạnh tranh, chỉ rõ: chìa khóa để tạo ra được một lợi thế cạnh tranh bền vững chính là các doanh nghiệp, các địa phương phải tạo ra được một chuỗi giá trị cho sản phẩm/dịch vụ. Từ chuỗi giá trị này phải tạo ra được ba điểm khác biệt cơ bản: thứ nhất, tạo ra được các sản phẩm có chất lượng vượt trội, khác biệt; thứ hai, có chi phí thấp; thứ ba, chọn lọc và tập trung.

Bên cạnh những thành công ban đầu, ngành sản xuất và kinh doanh hoa tại Đà Lạt vẫn còn nhiều khó khăn và trở ngại. Khó khăn lớn nhất là chưa có một thị trường xuất khẩu vững chắc; công tác xây dựng và quảng bá thương hiệu hoa Đà Lạt còn yếu; việc tiếp cận nguồn vốn trung và dài hạn để đầu tư phát triển sản xuất hoa còn gặp nhiều khó khăn; và quan trọng nhất là chưa tạo ra được một chuỗi giá trị gia tăng cho sản phẩm hoa Đà Lạt. Do chưa tạo ra được chuỗi giá trị gia tăng cho sản phẩm dẫn đến giá bán thấp, sản xuất bị động, sản lượng hoa được xuất khẩu còn nhỏ, sự nhận biết về thương hiệu hoa Đà Lạt của người tiêu dùng còn hạn chế. Điều này dẫn đến thu nhập của người trồng hoa chưa cao, chưa tạo ra được tiền đề để phát triển bền vững.

Bài viết tập trung phân tích mô hình chuỗi giá trị sản phẩm; xây dựng mô hình lý thuyết nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp nhằm tạo ra chuỗi giá trị gia tăng cho sản phẩm hoa Đà Lạt thông qua hoạt động xuất khẩu, góp phần vào việc gia tăng lợi thế cạnh tranh trong việc chuyển dịch cơ cấu kinh tế nông nghiệp tại địa phương. 

CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA SẢN PHẨM

Chuỗi giá trị (value chain) hay phân tích chuỗi giá trị (value chain analysis) là một khái niệm trong ngành quản trị kinh doanh, được chuyên gia hàng đầu về lý thuyết cạnh tranh Michael Porter (1985) mô tả và phổ biến đầu tiên. Theo đó, chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động. Các sản phẩm trải qua tất cả các hoạt động của chuỗi theo một thứ tự và tại mỗi hoạt động thì sản phẩm đó gia tăng thêm một số giá trị. Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm giá trị gia tăng nhiều hơn so với số tiền được thêm vào các giá trị của tất cả các hoạt động đó. Một viên kim cương sau khi được gọt dũa với một chi phí nào đó sẽ có giá trị gấp nhiều lần so với viên kim cương đó lúc còn nguyên thủy. Đây là một sự khác biệt cơ bản về giá trị của viên kim cương sau khi nó đã trải qua một chuỗi các hoạt động gọt dũa.

Chuỗi giá trị của Michael Porter bao gồm năm hoạt động:

Œ Inbound logistics: Tiếp nhận và lưu kho nguyên vật liệu thô và phân phối chúng đến các nhà máy sản xuất theo yêu cầu.

 Operations: Tiến trình biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm và dịch vụ cuối cùng

Ž Oubound logistics: Lưu kho và phân phối các thành phẩm (sản phẩm sau thu hoạch, chế biến)

 Marketing and sales: Xác định rõ nhu cầu khách hàng và bán hàng

 Services: Hỗ trợ khách hàng nhằm bán sản phẩm/dịch vụ.

 Năm hoạt động này được dựa trên bốn yếu tố hỗ trợ là:

 Firm infrastructure: Cấu trúc tổ chức, hệ thống kiểm soát, văn hóa doanh nghiệp, v.v.

‚ Human resource management: Tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp, kiểm soát và khen thưởng nhân viên.

ƒTechnology development: Công nghệ hỗ trợ cho các hoạt động tạo ra giá trị cho sản phẩm/dịch vụ

 Procurement: Mua tậu các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu, máy móc thiết bị và các yếu tố hỗ trợ khác.

Lợi nhuận hay lợi nhuận biên (margin) của một doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của các hoạt động biến đổi và khách hàng sẵn sàng mua ở mức giá cao hơn chi phí hoạt động trong chuỗi giá trị của nó. Nhờ những hoạt động này, một doanh nghiệp đã tạo cho mình một cơ hội kiếm được lợi nhuận từ việc tạo ra giá trị vượt trội. Một lợi thế cạnh tranh có thể được thực hiện bằng việc thiết kế lại chuỗi giá trị nhằm tạo ra một chi phí thấp hay khác biệt hóa tốt hơn. Như vậy chuỗi giá trị là một công cụ phân tích hữu hiệu giúp xác định những khả năng cốt lõi của một doanh nghiệp và các hoạt động trong đó có thể giúp một doanh nghiệp theo đuổi một lợi thế cạnh tranh như sau:

·         Lợi thế về chi phí: bằng việc nắm bắt rất rõ các loại chi phí và cắt giảm chúng trong các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng.

·         Khác biệt hóa: bằng việc tập trung vào các hoạt động có liên quan đến khả năng cốt lõi và thực hiện chúng nổi trội hơn đối thủ cạnh tranh.

Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter trở thành cơ sở quan trọng trong nghiên cứu và triển khai các chiến lược kinh doanh ở nhiều quốc gia. Nó đã được các nhà nghiên cứu bổ sung và điều chỉnh cho phù hợp với từng loại sản phẩm/dịch vụ cũng như với các điều kiện phát triển ở từng vùng và từng quốc gia.

CHUỖI GIÁ TRỊ SẢN PHẨM HOA TRÊN THẾ GIỚI

Sản lượng hoa được sản xuất và tiêu thụ trên thế giới không ngừng gia tăng hằng năm. Doanh thu từ kinh doanh hoa đạt khoảng 70 tỷ USD. Việc tiêu thụ hoa cắt cành bình quân trên đầu người và giá trị thị trường tại các quốc gia tiêu thụ hoa cũng gia tăng nhanh chóng (xem bảng 1).

Bảng 1:   Tiêu thụ hoa cắt cành bình quân đầu người  và giá trị thị trường tại một số quốc gia

Tiêu thụ bình quân đầu người nhiều nhất là Thụy sỹ 94 euro, Hà Lan là 60 Euro, Bỉ là 44, Áo là 43 Euro,v.v. Giá trị của thị trường hoa cao nhất là Mỹ 7,1 Tỷ Euro. Đây là thị trường tiềm năng nhất để xuất khẩu hoa, kế đến là Nhật Bản với 3,8 tỷ. Thị trường châu Âu hiện tiêu thụ hơn 50% sản lượng hoa của thế giới. Đức là quốc gia tiêu dùng hoa nhiều nhất với 2,972 tỷ; Anh là 2,667 tỷ; Pháp là 1,939 tỷ và Italy là 1,804 tỷ. Hà Lan là nhà cung cấp chủ yếu hoa cắt cành và phụ kiện trang trí cho thị trường châu Âu.

Các quốc gia cung cấp hoa cắt cành và phụ liệu hàng đầu thế giới cho thị trường châu Âu (năm 2004), bao gồm Hà Lan (2,278 tỷ Euro); Kenya (235 triệu Euro); Israel (86 triệu euro); Colombia (85 triệu); Ecuador (79 triệu); Tây Ban Nha (62 triệu); Zimbabwe (41 triệu),v.v (xem bảng 2)

Bảng 2: Các quốc gia cung cấp hoa cắt cành và phụ liệu cho thị trường châu Âu  

 

Quá trình đưa hoa từ nhà sản xuất đến với người tiêu dùng trên thế giới đều trải qua một chuỗi các hoạt động, mỗi hoạt động này lại tạo ra một giá trị mới cho sản phẩm. Để  vào được thị trường lớn nhất, khó tính và có giá trị cao ở châu Âu, hoa cần phải tuân thủ chặt chẽ một quy trình chuỗi giá trị (xem hình 1)

- Hoa được thu hoạch từ các nhà sản xuất (grower), được vận chuyển bằng xe lạnh đến sân bay và được vận chuyển bằng đường hàng không đến các quốc gia châu Âu;

- Từ sân bay của nước nhập khẩu, hoa được vận chuyển bằng xe lạnh về trung tâm bán đấu giá (auction) hoặc trực tiếp về trung tâm của các nhà nhập khẩu (trader);

- Từ trung tâm bán đấu giá hay nhà nhập khẩu, hoa được vận chuyển bằng đường hàng không hay đường bộ đến các sân bay và được vận chuyển về các trung tâm thành phố (DC);

- Từ sân bay ở các thành phố hay các trung tâm, hoa được vận chuyển đến các cửa hàng chuyên kinh doanh hoa (florist) và các cửa hàng bán lẻ (retail) như siêu thị và hoa được bán cho người tiêu dùng.

Hình 1: Mô hình chuỗi giá trị sản phẩm hoa vào thị trường châu Âu

 

Đối với hoa cắt cành, chuỗi giá trị này kéo dài từ 4 đến 5 ngày, sau đó hoa mới đến được tay người tiêu dùng và được lưu giữ để bán trong khoảng 5 ngày tại các cửa hàng và nhà bán lẻ.

- Ngày thứ nhất: Hoa được thu hoạch, đóng gói, vận chuyển bằng đường hàng không và nằm tại kho bảo quản tại sân bay của nước nhập khẩu;

- Ngày thứ hai: Hoa được dỡ khỏi container tại kho bảo quản của sân bay, được chuyển vào các hộp và được tiếp tục vận chuyển bằng đường bộ hoặc hàng không đến các thành phố;

- Ngày thứ ba: Hoa đến các thành phố và được kiểm dịch thực vật đảm bảo an toàn vệ sinh cho người sử dụng, sau đó hoa được phân loại, loại bỏ hoa khô héo hoặc dính tạp chất, và được đóng gói lại;

- Ngày thứ tư: Hoa được đưa đến các trung tâm bán đấu giá hoặc được chuyển đến các trung tâm bán buôn và bán lẻ cho người tiêu dùng. 

Như vậy, chu kỳ đời sống của hoa kể từ khi thu hoạch đến khi không còn khả năng bán được là 10 ngày. Để đảm bảo chất lượng hoa, đòi hỏi một quy trình rất chặt chẽ từ kỹ thuật trồng, thu hoạch, phân loại, đóng gói, vận chuyển, kho chứa, cửa hàng và quá trình bán.

Giá bán của hoa cắt cành được xác định bởi chất lượng của nó tại điểm bán, không phải tại nơi thu hoạch. Để giảm các rủi ro làm mất giá trị của hoa, yếu tố nhiệt độ phải được quan tâm hàng đầu”.

Giá bán một bông hoa hồng trái tim màu đỏ cam chất lượng tốt là 0.10 Euro hay 1000 euro cho 10.000 bông. Chỉ một sơ suất nhỏ là giá bán giảm từ 15 đến 20% thậm chí là vứt bỏ (Jeroen van der Hulst, 2004). Đó là lời cảnh báo về chất lượng và giá bán của hoa có liên quan trực tiếp đến chuỗi giá trị của sản phẩm.  

Các chi phí của chuỗi giá trị bao gồm nhiểu yếu tố. Ví dụ, để xuất khẩu hoa từ Kenya sang các nước châu Âu, chi phí gồm: sản xuất tại trang trại là 29,1%; chi phí thu hoạch và phân loại bằng tay là 5.8%; chi phí vận chuyển và hoạt động marketing là 65,1% (P. M. Mitiambo, 2008).

Lợi nhuận thu được qua các khâu của chuỗi giá trị rất khác nhau. Phần lớn lợi nhuận thuộc về các nhà phân phối hoa bao gồm Tổ chức hậu cần giao nhận (tìm kiếm hợp đồng, môi giới, lo thủ tục xuất nhập khẩu, thanh toán,v.v); máy bay vận chuyển; trung tâm bán đấu giá, trung tâm bán buôn và nhà bán lẻ (xem bảng 3)

Bảng 3: Lợi nhuận biên trong doanh số bán qua chuỗi giá trị

Điểm bán

Nhà sản xuất

Tổ chức hậu cần, giao nhận

Máy bay

Nhà

buôn sỉ

Nhà

bán lẻ

Mỹ

6 %

25%

16%

17%

36%

Hà Lan

4%

32%

14%

39%

11%

Anh

4%

30%

15%

19%

42%

Đức

4%

35%

13%

25%

23%

Thụy Sĩ

5%

34%

14%

23%

24%

(Nguồn: Von Heereman, 2006)

Để bán được hoa vào thị trường châu Âu, chuỗi giá trị đòi hỏi các nhà sản xuất phải thực hiện nghiêm túc các nguyên tắc hay tiêu chuẩn quy định. Một số nguyên tắc và tiêu chuẩn đối với sản phẩm hoa là: EUREP-GAP (Euro Retailers Producer – Good Agriculture Practices), tiêu chuẩn Thực hành Nông nghiệp tốt đối với nhà sản xuất và bán lẻ châu Âu, theo đó áp dụng cho tất cả các lãnh vực nông nghiệp nhằm đảm bảo chuỗi được kiểm soát và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm. Tiêu chuẩn MPS (Milieu Programma Sierteelt ) chứng chỉ về tiêu chuẩn quốc tế giảm thiểu tác động đối với môi trường của các nhà sản xuất hoa; Quy tắc ứng xử quốc tế đối với sản phẩm hoa cắt cành ICC (International Code of Conduct for the Production of Cut Flowers) và Chương trình nhãn hiệu hàng hóa đối với hoa FLP (Flower Label Programme).

Như vậy, để sản phẩm hoa trước hết là hoa cắt cành thâm nhập vào thị trường châu Âu, các nhà sản xuất cần phải tham gia vào chuỗi giá trị, bao gồm sự phối hợp chặt chẽ của nhiều khâu từ sản xuất đến tiêu thụ.

 THỰC TRẠNG CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA HOA ĐÀ LẠT

Thành phố Đà Lạt có diện tích tự nhiên 39.105 ha. Điều kiện giao thông tương đối thuận lợi để mở rộng giao lưu kinh tế với các vùng trọng điểm kinh tế phía Nam, các tỉnh Duyên hải miền Trung và Tây nguyên. Địa hình Đà Lạt thuộc dạng sơn nguyên với độ cao trung bình 1520 m so với mực nước biển, nằm trong vùng nhiệt đới gió mùa cận xích đạo nhưng bị chi phối bởi cao độ và địa hình tự nhiên nên khí hậu mang tính chất đặc thù so với những vùng lân cận. Nhiệt độ trung bình năm là 18.30C, biên độ nhiệt trong ngày 11-120C. Nhìn chung, Đà Lạt có khí hậu ôn hoà dịu mát quanh năm, mùa mưa nhiều, mùa khô ngắn, không có bão.

Đất đai Đà Lạt được phong hoá từ nhiều nguồn khác nhau như đá macma, đá trầm tích, đá biến chất… Nhìn chung, độ phì nhiêu đất đai ở Đà Lạt tương đối khá, diện tích đất bị thoái hoá không đáng kể, tầng dầy đất khá sâu. Do đặc điểm về khí hậu và thổ nhưỡng nên sự phân bố thảm thực vật tự nhiên tại Đà Lạt rất phong phú và đa dạng. Đây là những điều kiện thuận lợi để Đà Lạt phát triển ngành trồng hoa và trở thành một trung tâm sản xuất và xuất khẩu hoa lớn nhất cả nước.

Tỉnh Lâm đồng nói chung và Đà Lạt nói riêng là một vùng có lợi thế về trồng hoa, với trên 100 chủng loại và 500 giống hoa các loại. Có rất nhiều loại hoa là lợi thế của Đà Lạt, Lâm Đồng, mang lại giá trị kinh tế cao như: hoa lan, Lyli, Cúc, hồng, cẩm chướng, v.v. Diện tích trồng hoa hiện nay tại Đà Lạt và các vùng phụ cận xấp xỉ 2.500 ha, với sản lượng 800 triệu cành/năm. 95% sản lượng hoa của Lâm Đồng được tiêu thụ trong nước. Các thị trường tiêu thụ chủ yếu hoa là: thành phố Hồ Chí Minh (55%); các tỉnh miền Trung (30%); Hà nội và các vùng khác (10%). Sản lượng xuất khẩu chiếm 5%. Năm 2007, Lâm Đồng xuất khẩu được 35 triệu cành với doanh thu 12 triệu USD, tập trung ở các công ty có vốn 100% nước ngoài như Dalat Hasfarm; Bonnie farm. Thành công lớn nhất thuộc về các công ty nước ngoài với giá trị kinh tế do trồng hoa đem lại rất lớn như Dalat Hasfarm với doanh thu đạt xấp xỉ 300.000 USD/ha/năm. 

Nhìn chung, bên cạnh những thành công ban đầu, giá trị gia tăng của hoa Đà Lạt vẫn còn thấp, chưa tạo ra được chuỗi giá trị làm cơ sở của một lợi thế cạnh tranh vững chắc trong xuất khẩu hoa ra thị trường thế giới. Nguyên nhân của tình trạng trên là các nhà sản xuất hoa Đà Lạt chưa tạo ra được chuỗi giá trị hay tham gia vào chuỗi giá trị cho sản phẩm hoa có tính chuyên nghiệp cao trên thế giới.

Thứ nhất, các yếu tố đầu vào của chuỗi chưa được chú trọng. Diện tích đất đai có xu hướng phân tán, không tạo ra được vùng chuyên canh lớn để có thể áp dụng đồng bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất nhằm tạo ra khối lượng sản phẩm lớn, chất lượng cao và đồng đều đáp ứng cho nhu cầu xuất khẩu. Tình trạng mạnh ai nấy làm, hám lợi trước mắt, dẫn tới sản xuất và tiêu thụ bị phân tán. Lợi thế về qui mô cũng như các chi phí liên quan đến sản xuất, đóng gói, vận chuyển,  phân phối đều giảm sút. Khâu giống, kỹ thuật chăm sóc, thu hoạch, bảo quản chưa được thực hiện đồng bộ. Các tiêu chuẩn và nguyên tắc trong sản xuất hoa của thế giới chưa được triển khai. Phần lớn hoa không có thương hiệu, bao bì đóng gói, giấy chứng nhận các tiêu chuẩn và xe lạnh vận chuyển.

Thứ hai, các khâu trung gian của chuỗi chưa có sự kết hợp chặt chẽ. Chỉ một số công ty nước ngoài có xe chuyên dụng chuyên chở hoa từ Đà Lạt đến sân bay, phần lớn hoa được chuyên chở trên xe tải không có hệ thống giữ lạnh. Sự kết nối giờ bay từ Đà Lạt đi thành phố Hồ Chí Minh và từ thành phố Hồ Chí Minh đến các nước thường không chặt chẽ, mất nhiều thời gian, thủ tục và chi phí. Hoa không được chứa trong các khoang riêng, không đảm bảo được nhiệt độ theo yêu cầu. Do đó chất lượng thường giảm sút.

Thứ ba, công tác nghiên cứu thị trường, tìm kiếm khách hàng, tìm hiểu hệ thống phân phối hoa ở nước ngoài, tham gia vào các chợ đầu giá và trung tâm phân phối hoa, chưa được thực hiện. Điều đó dẫn đến thông tin về thị trường xuất khẩu rất mờ nhạt.

Thứ tư, công tác xây dựng và quảng bá thương hiệu nhằm giới thiệu sản phẩm đến với khách hàng chưa được đầu tư đúng mức. Quá trình dịch vụ hỗ trợ khách hàng nhằm bán hàng chưa được quan tâm. Thông tin hai chiều giữa nhà sản xuất và người mua còn hạn chế. Điều này dẫn đến những thiếu sót trong công tác dự báo nhu cầu và lập kế hoạch sản xuất, cung ứng sản phẩm.

Ngoài bốn nguyên nhân cơ bản trên, các yếu tố hỗ trợ như cấu trúc tổ chức, quản lý nguồn nhân lực, kỹ thuật-công nghệ, và tổ chức hậu cần mua sắm vật tư nông nghiệp, giống cây trồng,v.v.còn hạn chế nhất định, dẫn đến chưa tạo ra được một chuỗi giá trị của sản phẩm và lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm hoa của địa phương.  

MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA HOA ĐÀ LẠT

 Khắc phục những hạn chế của các yếu tố kể trên, đề xuất một mô hình chuỗi giá trị làm cơ sở để các nhà quản lý hoạch định chiến lược phát triển hoa là một việc làm có ý nghĩa lý luận và thực tiễn. Dựa trên tiền đề này, một mô hình chuỗi giá trị cho hoa Đà Lạt và các giải pháp được đề xuất, bao gồm các yếu tố của mô hình chuỗi giá trị do Michael Porter đề xuất, được điều chỉnh cho phù hợp với thực tế ngành hoa trên thế giới và Việt Nam (xem hình 2)

Hình 2:   Mô hình chuỗi giá trị của hoa Đà Lạt

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

Mô hình này bao gồm bảy hoạt động: cung cấp các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất; sản xuất sản phẩm; thu hoạch và đóng gói; vận chuyển đến thị trường tiêu thụphân phối; bán lẻ và dịch vụ khách hàng.

Cung cấp các yếu tố đầu vào: Đây là hoạt động đầu tiên của chuỗi cũng là tiền đề để tạo ra các sản phẩm hoa chất lượng cao cho xuất khẩu. Nó bao gồm việc quản lý hiệu quả các yếu tố: quỹ đất, nhà vườn, nguồn nước, giống, phân bón, chuyển giao kỹ thuật, nhân công và nguồn vốn. Các công ty, Hợp tác xã, Hiệp hội hoa hay Trung tâm khuyến nông của tỉnh, thành phố có thể đứng ra đảm nhiệm việc cung cấp các yếu tố đầu vào cho các nhà sản xuất nhằm tối ưu hóa quá trình sản xuất, giảm các chi phí đầu vào nhằm tạo ra lợi thế về chi phí thấp trong cạnh tranh.

Người trồng hoa: bao gồm người trồng hoa có quy mô lớn, có khả năng về nguồn vốn, kỹ thuật như các công ty trồng hoa tại Đà Lạt, Đơn Dương và Đức Trọng. Xây dựng chuỗi giá trị đối với hoa Đà Lạt nhằm xuất khẩu trước hết cần ưu tiên tập trung cho nhóm này. Đối với người trồng hoa có quy mô nhỏ ở các hộ gia đình, họ cần được gắn kết chặt chẽ trong các Hợp tác xã hay Hiệp hội với sự hỗ trợ về kỹ thuật, nhân công, tiêu thụ sản phẩm cũng như áp dụng đồng bộ các tiêu chuẩn sản xuất theo chuẩn mực quốc tế.

Thu hoạch, phân loại và đóng gói: Khâu thu hoạch cần sử dụng lao động có tay nghề nhằm đảm bảo đạt được chất lượng hoa cao, đồng đều và hạn chế tối đa tỷ lệ hao hụt, thất thoát làm tăng chi phí. Bao bì sản phẩm cần được quan tâm vì chúng không những bảo vệ được sản phẩm mà còn góp phần tạo ra sự khác biệt và phân biệt của khách hàng. Để sản phẩm có giá trị cao, tạo sự nhận biết trong tâm trí người tiêu dùng, các nhà sản xuất cần đầu tư thích đáng cho hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu. Chỉ khi có một thương hiệu, sản phẩm mới có thể đứng vững trên thị trường và tạo ra được giá trị gia tăng lớn cho các nhà sản xuất.

Vận chuyển, phân phối, bán hàng, dịch vụ khách hàng: Đây là các hoạt động đầu ra nhưng lại quyết định các yếu tố đầu vào của chuỗi giá trị. Toàn bộ chuỗi giá trị phụ thuộc vào khâu vận chuyển, phân phối, bán hàng. Chỉ có bán được hàng mới tạo ra động lực kích thích các nhà sản xuất. Để gia tăng giá trị cho sản phẩm, nhà sản xuất cần tìm kiếm và ký kết các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm với hệ thống phân phối và bán hàng tại châu Âu, Mỹ, Nhật Bản, là những quốc gia và khu vực nhập khẩu và tiêu thụ hoa lớn nhất thế giới cũng là lực lượng chi phối thị trường hoa thế giới. Các nhà sản xuất hoa Đà Lạt, đứng đầu là Hiệp hội hoa, Trung tâm xúc tiến Đầu tư –Thương mại –Du lịch tỉnh Lâm Đồng cần nghiên cứu và xúc tiến hợp tác tiêu thụ với các nhà nhập khẩu hoa, các trung tâm đầu giá và hệ thống siệu thị nhằm đưa hoa Đà Lạt ra thị trường quốc tế.  

KẾT LUẬN

Nắm bắt được các yếu tố tạo ra chuỗi giá trị và thiết kế chúng cho phù hợp với từng loại sản phẩm, nhằm tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm, là một việc làm mang một ý nghĩa lý luận khoa học và thực tiễn rất to lớn.

Trong quá trình phát triển kinh tế, tìm kiếm con đường riêng để thúc đẩy kinh tế nông nghiệp theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, thành phố Đà Lạt cần phải xác định cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Một trong những yếu tố then chốt là tạo ra được chuỗi giá trị cho các sản phẩm nông nghiệp trong đó có hoa. Chính chuỗi giá trị này sẽ tạo ra sự kết nối giữa bốn nhà: nhà nước - nhà khoa học – nhà sản xuất- nhà kinh doanh./.

 

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Jeroen van der Hulst (2004), Cool chain management for cut flower, Fower Tech. vol 7. No.9, pages: 1-2

2. Michael E.Porter (1985), Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance, The Free Press, Edition 1998, p.11-17.

3. Michael E.Porter (1990), Competitive Advantage of Nations, New York: Free Press.

4. Michael E. Porter (2008), On Competition, Updated and Expanded Edition, Harvard Business School Press October 2008.

5. Mulu Gebreeyesus; Tetsushi Sonobe (2009), Governance of global value chain and firms’ capability in African floriculture, United Nations University Maastricht Economic and Social Research and Training Centre on Innovation and Technology (UNU-MERIT), Pages: 1-31

6. Niên giám thống kê 2008, Cục thống kê tỉnh Lâm Đồng (2009)

7. Niek Botden (2006), Executive flower management: a unique quality performance concept to regain trust and satisfaction of global flower consumers, International symposium on fresh produce supply chain management, Chiang Mai, Thailand, 06 value:december 2006.Pages:1-38.

8. P.M.Mitiambo (2008), Floriculture the case of Kenya, ESAMY, Pages:1-26.

9. Von Heereman (2006), Air Transport of Perishables – Economic Challenges in a Highly Competitive Market, Montreal: ICAO/ATAG/WB Development Forum Maximizing Civil Aviation’s Economic Contribution.